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  • 蕭條時代的企業轉型,到底何去何從?

    支點思維 2021-06-14 09:05:24

    現在有太多的論調在唱衰2016年的經濟,甚至有預言稱,有可能出現上世紀三十年代的大蕭條。究其論據,無非以下幾點:


    全球主要經濟國家未能延續既有的貨幣供應上升勢頭,供應量大幅下降;貨幣資本出現嚴重逆流,而更為嚴重的是國際主要貨幣競相競爭性貶值;商品貨物在貨幣體系中的地位被擱淺,現如今更多地是為了貨幣而貨幣,貨幣的體系性崩盤可能性加大;黃金交易火熱上漲,源于貨幣通脹壓力巨大。



    但是,正比如在學校里一樣,再好的學校里也有差等生,再差的學校里也有尖子生,在商業環境中也是如此,再光鮮亮麗的商業環境中,經營失敗也是屢見不鮮,再蕭條不振的衰落期中,運營成功且成績優異的企業也比比皆是。這其中的關鍵在于:企業轉型是否及時。


    這里要談到的企業轉型,主要涉及以下幾個方面:市場轉型、產品轉型、資源整合轉型、人才結構轉型。



    首先,市場轉型。


    此前的時候,無論是國家層面還是行業發展層面,喊的最多的是,外貿市場、內需市場,還有出口轉內銷等等,這是上一個時代的論調了,如果在現如今和今后一段時間還這樣振臂高呼的話,那可就真要脫離時代了?,F在的市場,已經出現了變異,已經由外貿內需市場演變成了圈層經濟和碎片經濟,試圖用一種商品或者一組商品通吃某一區域或者某一年齡段市場的做法已經慢慢過時了。


    對于市場的研究和判斷,力求照顧到大部分客戶的需求,這種做法越來越被證明為缺乏自信的表現,這種做法擔心失去龐大的市場,或者不愿意舍棄現在既有的商業模式和既得利益,他們對市場前景也沒有十足的把握。但在微觀上我們卻反而注意到:那些無牽無掛的小微企業和新型產業,卻在無聲無息中,不拖泥帶水,沒有沾染傳統大型企業的習氣和思維觀念,不迷戀既得利益,不受困于傳統思維,不在傳統標準中定位目標客戶,而是蒼茫大海之中,我只取一瓢水,把這一瓢水的市場做好了,就是未來的巨無霸。



    比如獵豹移動只專注于做智能手機的垃圾清理,也能夠做到世界頂尖,比如知乎只專注于做專業知識、經驗和見解的分享,也能夠做到業界翹楚的地位……他們都不是對你我的生活構成多大影響的小產品,他們只是我們生活中的一個小碎片,而且也只是針對某一圈層用戶而推出的小應用,他們并不去討好哪個主流消費市場,也不去討好哪個主流用戶人群,他們沒有內需與外貿的區分,他們放眼全球市場,卻只選擇某一個碎片來安放自己的目標。


    還有一個更有趣的例子,三星手機。三星的手機市場面臨前所未有的挑戰,為什么?因為它是高中低端市場全方位地進入,而它的對手,卻是:蒼茫大海,我只取一瓢水。在高端市場,最大的對手,是蘋果,現在完全被蘋果壓著打;在中端市場,最大的對手,是華為,僅僅幾年時間,三星的優勢便喪失殆盡;在低端市場,對手很多,但最大的對手是小米,三星的被動應對已經盡顯狼狽和疲態。如果從另外一個角度來分析,三星就會更慘淡,比如商務機型、音樂手機、智能手機快充能力方面,千奇百怪,百花爭艷,但都有自己特定的用戶市場,都具有強大的市場號召力。



    其次,產品轉型。


    近幾年的需求已經發生了重大變化,消費者對待產品,已經不局限于基本需求的滿足了,轉而開始更加注重品質,更加注重差異化,更加關注痛點的解決方案。主要體現在以下幾個方面:


    第一,低端,只有數量沒有質量的產品,消費者連看一眼的勇氣也在逐漸消失。大家可以觀察一下天貓和淘寶最近幾年的消費變化,淘寶已經距離天貓越來越遠了,天貓在加速度,而淘寶正在失速。缺乏技術含量的產品,缺少附加值的產品,正在喪失競爭力,消費的趨向是技術引領和品質為先,而不是價格作祟。


    第二,閉門造車,不體現人性化的產品,正在變得越來讓人討厭,這正體現出商家不懂得客戶也沒有在這一方面用心去貼近客戶。且不要說馬桶蓋的事情了,這個已經是路人皆知,我單說一個小商品的例子,很多組織機構都有自己的工作牌,但是絕大部分工作牌都有問題:比如吊帶式的工作牌設計得讓人討厭,因為吊帶有些過猶不及了,稍長了一些,結果導致工作牌正好在腰帶扣的位置,丁鈴當啷,特煞風景;還比如很多工作牌是針刺式別針式的,這會讓很多用戶心疼自己的衣服,但卻又不得不帶,怨聲載道。



    第三,復雜的產品遠不如簡潔的產品更讓用戶興奮和驚訝,用戶購買這款產品,是為了更方便,而不是添麻煩。同樣的,用戶還希望在簡潔的產品中可以自行添加新功能新玩意,可以自主決定,這就是產品功能設計的彈性了,一個沒有彈性的產品,是沒有未來的?,F在最受歡迎的彈性產品就是平臺型產品,比比皆是,大家可以自行腦補。


    第四,跟風型產品,仿造型產品,山寨型產品,如此之類,已經大勢已去,差異化產品才能尋找到自己的生存空間和發展方向。十個指頭不一般齊,大家沒有必要都在大拇指的方向上擁擠著,其余手指頭的方向和領域也別具風采,只可惜,大家現在還沒有在觀念上轉過彎來。



    下面來談一下:資源整合方式轉型。


    傳統的資源整合,更加注重在產品端進行整合,控制產品和渠道,進而占領市場,這種方式曾經風光無限,但這幾年卻發生了重大變化,改為在客戶端進行整合,所要整合和控制的重中之重變成了客戶流量的入口,從客戶端發力,進而掠奪客戶資源,以客戶導入的方式對接到自己既有的大數據中,要么完善既有產品,要么再推出新產品,這才算是大功告成。BAT所進行的大規模收購和兼并,看似是整合產品和渠道,實則是搶奪客流入口,都在下好大一盤棋的。


    我們也注意到,資源整合還有一大變化,那就是資本在資源整合過程中的作用越來越深入,越來越發揮舉足輕重的杠桿作用,甚至就直接左右著資源整合的結果,已經不可避免地在散發著魔性的力量。傳統產業,由于歷史的原因,在資本面前更多地是處于被動,整個行業被資本所重組和變向的可能性都是極大的。


    資源整合還有一個大家并不特別關注的方面,那就是內耗。一個國家內部,一個行業內部,一個產業內部,一個企業內部,一個產品不同市場之間,原來的內耗,都或多或少地存在,甚至有的內耗到自相殘殺的程度,以至于造成鷸蚌相爭漁翁得利的結局。


    現在,這種情況正在發生改觀,尤其是在經濟寒冬中,大家都有了切膚之痛,觀念也在逐步改變,能夠抱團取暖,能夠抱團過冬,能夠如刺猬一般呆在一起,足以說明深刻的教訓已經在影響和改變著企業和企業家們的作派。



    最后,我們談一談人才結構的轉型。


    人才結構在轉型過程中,注意力已經從人才成本結構轉向了人才貢獻率。此前的時候,無論是外企、國企還是民營企業,都把注意力集中在成本方面,近幾年外企把工廠從中國搬到東南亞和印度,也是在規避成本上漲的問題。


    但現在,我們要特別注意的是,對于人才,關注點要變一變了,一直在說的開源節流,在這里恰恰最能說明變化的要害:成本的問題是節流的問題,可如果沒有開源,節流無論如何是無法挽救企業的,所以,現在要激發人才對于企業的開源價值,要重點關注人才的貢獻率。



    人才貢獻率的問題,是整個人才結構轉型的靈魂,投入產出比將使企業關注的重點轉移到知識、技術和產品,才能真正促成人力密集型產業向技術密集型方向的進化,才能真正促成對科技和人才的尊重,逐步淘汰落后產能和落后模式,才能夠保證整個企業的轉型升級。如果沒有人才結構的轉型,前述三個轉型終究會是竹籃打水一場空。


    也正是由于企業關注重點的轉移,必然導致對市場、銷售等進行重新定位,進而促成企業和市場、企業和用戶之間的相互激蕩,相互促進。



    概而言之,企業轉型,是一個過程,需要一個周期,但是,轉型的效率,而不是速度,決定了企業能否在這一次經濟寒冬中生存下來,也決定了企業是否能夠趕上時代和潮流的訴求,而不至于落下。


    這個時代,一步落下,步步落下,再無趕上的可能,更遑論超越了!


    支點思維

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